当前位置:首页 > 信息技术 > 三网融合 > 正文
一把手驱动还是业务驱动?
发布者:  来源:  发布时间:2013-11-25

两化融合不融合,关键在企业。因为企业是经济的细胞,是两化融合的主体。实践证明,对两化融合有没有认识,领导重视与不重视,对于企业两化融合的推进有着基础和前提性作用。然而,一段时间以来,不少企业,甚至是国有大中型企业,领导层对信息化不可谓不重视,投入不可谓不大,但成效并不彰显,常常是一批信息系统上马,一批信息孤岛落成。企业主要业务工作和信息化“两张皮”的现象比比皆是。企业生产经营状况并未有根本性改观。

近期,工信部组织专家组对218家国家级两化深度融合示范企业和第二批国家级两化融合试验区推荐的124家单位的两化融合实践作了认真总结,共选择汇集了涵盖15个行业(领域)、39家企业的45个典型事例,其中不少事例有助于解决有关两化融合的驱动力问题。

北京航空航天大学机械工程及自动化学院教授刘继红将上述数百家两化深度融合典型企业的工作经验概括为12条:统一思想、深刻理解、凝聚共识;战略定位、总体规划、顶层设计;领导挂帅、统筹协调、责任落实;文化建设、环境营造、全员参与;业务驱动、全面覆盖、注重实效;人才培养、文武兼备、复合成长;与时俱进、勇于探索、创新发展;行业指导、标杆引领、快速复制;强化管理、完善制度、考评创优;多方协作、优势互补、共同推进;项目带动、点面结合、分步实施;数据为本、信息集成、贯通共享。在与相关企业界人士交流时,他特别强调,当前推进两化融合尤其要注重两点:一是领导层的重视与推动,二是信息化嵌入企业主要或全业务流程。也就是说光有领导重视还不行,重视还要落实到“点”上。

中煤平朔集团最早是中美合资企业,当时的信息化水平绝对是煤炭行业的龙头老大,生产控制、设备管理全部采用国际先进系统。但一度认为信息化不是效益工程,也担心运维力量跟不上,即使建成了信息化系统也发挥不了作用,忽略了信息化建设,昔日辉煌不再。面对煤炭行业竞争加剧的新形势,他们认识到坚持走两化融合的新型发展道路是煤炭企业的必然选择和必由之路,确立了以需求为导向、以应用为核心,加快信息化建设,促进企业向现代化管理模式转变的工作思路,管理信息化和矿井自动化建设均取得了显著成绩,为平朔的安全生产经营管理提供了强有力的支撑,信息化工作又重新回到了全国煤炭行业的前列。

在推进两化深度融合工作进程中,中石化天津分公司对信息化的认识逐步深入,改变了过去那种认为信息化“用比不用好,能用则用,不用也行”的观点,深刻认识到信息化不仅是一次技术革命,更是一场深刻的认识革命和社会变革。企业要实现又好又快、全面协调可持续发展,必须走工业化和信息化融合的新型工业化发展道路。公司上下信息化意识显著增强,在一定程度上实现了从“要我用”向“我要用”的转变。两化融合强化了企业内部控制和生产过程精细化管理,促进了降本节约,挖潜增效,提高了经济效益。

刘继红认为,企业业务是创造企业价值的具体环节,两化深度融合工作的关键是信息化与企业主业务的深度融合与有效支撑。信息化建设如果不与企业业务流程改进同步关联,两化融合的切入点就不清晰,就谈不上将企业主业务纳入信息化掌控之中。

三一重工信息化工作围绕“七化”展开,通过决策支持系统支持经营业绩可视化;通过推广数字化样机、PDM系统实现研发数字化;通过推广与完善GSP全球供应商、计划管理、制造执行系统等系统,实现供应链敏捷化;通过推广与完善DMS系统、服务管理等系统实现客户关系管理自动化;人资管理系统支撑人资管理精细化;财务管理系统支撑业务财务一体化;IT基础应用、基础设施、信息安全管理逐步标准化,基本覆盖集团的所有核心业务领域。对于业务主导,三一重工认为所有业务必须有规范的业务流程,没有规范的业务流程不予研发相应系统,流程必须通过系统固化,只有通过系统执行的流程才是真正的流程。

江淮汽车通过对全系产品业务的梳理,结合行业两化融合推进工作的最佳实践经验,对公司现有信息系统的整体布局进行优化,提炼出支持具体业务实现所必须的系统标准化功能,形成信息系统标准解决方案,全面建成以ERP、CRM、SCM、PLM/CAD/CAE/、OA为核心的企业信息系统,数字化江淮体系已较完备;全面支持产品研发、生产经营、营销服务、供应链,实现企业价值链相关业务的有效协同和资源共享,全面支持并促进公司研发创新、营销创新、管理创新,逐步实现信息系统的达标部署和达标应用,有力地支持了公司的战略转型和经营发展。

郑州日产汽车有限公司结合新工厂的建设,同步进行信息系统规划。结合日产同期NPW生产方式,导入了以生产管理CATS、工管NX-AUTO为核心的整套信息系统,全部流程在系统中体现。郑州日产新工厂投产后,物流供应链、生产、销售全方位得到信息系统支持,资源共享和信息交互功能使得企业信息化进入国内同行业先进行列。

分享到:
合作伙伴: